柳传志语录
我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。我创业的时候已经岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!”话说
柳传志语录
柳传志语录 第1篇
“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好!让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。历史像一本书，是一页一页装订成的。
回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
大鸡和小鸡理论，你只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大，当你像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种心服，才具备了在同代人中做核心的条件。美词网www
企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化。
经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
偏执，就是对目的的执著！——柳传志
一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。
创业一定不要把事件想得那么简略。——柳传志
回想中国所有优良企业的成长史没有哪一个不是擅长因时趁势，同时又发奋图强的成果。
在我最困难的时候，我卖过旱冰鞋，电子表，卖什么什么赔钱，后来找到了给别人培训电脑，检查电脑质量的活才挣到钱还有人说我卖过菜，这个我还真没卖过，我又不是大妈，卖什么菜。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。
第一，最根本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来造成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更深远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久;高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
我会带着历史的比拟去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的情感是大同小异的。
记得以前下乡插队，回到北京的时候，十二平米的宿舍，住了个人，包括我的岳公岳母，炒菜的锅上面挂着袜子，有时候煮着汤，袜子就掉锅里面去了。我们只想轻轻松的问一下柳总，袜子的味道如何？
回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的差别看待。
要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向能力以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
柳传志语录 第2篇
我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。
我创业的时候已经岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本，到了年，我们已有多亿元的总资产，旗下公司的总营业额亿，有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更观。
人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。
要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
我在办企业年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发:企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。
【中国制造】和【中国创造】，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先【中国制造】，再【中国创造】，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想贸工技路径完全符合实际。
说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。
——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈#柳传志退休#
我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。
第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。
联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。
第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。
柳传志语录 第3篇
——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈#柳传志退休#
要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。
民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到私募基金支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本，到了年，我们已有多亿元的总资产，旗下公司的总营业额亿，有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更观。
我在办企业年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发:企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。
第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。
【中国制造】和【中国创造】，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先【中国制造】，再【中国创造】，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想贸工技路径完全符合实际。
我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。
联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。
人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。
我创业的时候已经岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。
第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。
柳传志语录 第4篇
我会带着历史的比拟去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的情感是大同小异的。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向能力以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
偏执，就是对目的的执著！——柳传志
回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
记得以前下乡插队，回到北京的时候，十二平米的宿舍，住了个人，包括我的岳公岳母，炒菜的锅上面挂着袜子，有时候煮着汤，袜子就掉锅里面去了。我们只想轻轻松的问一下柳总，袜子的味道如何？
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
在我最困难的时候，我卖过旱冰鞋，电子表，卖什么什么赔钱，后来找到了给别人培训电脑，检查电脑质量的活才挣到钱还有人说我卖过菜，这个我还真没卖过，我又不是大妈，卖什么菜。
第一，最根本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来造成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更深远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。
回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。历史像一本书，是一页一页装订成的。
一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。
创业一定不要把事件想得那么简略。——柳传志
不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久;高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好!让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
大鸡和小鸡理论，你只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大，当你像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种心服，才具备了在同代人中做核心的条件。[美词网]
回想中国所有优良企业的成长史没有哪一个不是擅长因时趁势，同时又发奋图强的成果。
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的差别看待。
最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。
企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化。
柳传志语录 第5篇
很难设想，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，而后用统一套体系去进行人事建设和鼓励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜长短常困难的……多元化非常禁忌采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制订战略，进行激励。而采用子公司的情势就不同。子公司是独立法人，能够有独破的战略体系履行体制和文化建设系统。
人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。——柳传志有次和杨元庆谈话
回顾中国所有优秀企业的成长史没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
一是没有把目标想清楚。有许多企业家做企业，做着做着就想向政治聚拢了，有心参加政治，结果却把企业做逝世了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵略了股东的，甚至是国家的好处；三是把长跑当成了短跑。企业成长如同跑步，假使一万米有圈，有的企业家为了得到目光追赶，前圈拼命发力领跑，力量很快用完，圈之后便退下来。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久;高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
创业一定不要把事情想得那么简单。
“管理三要素”，即“建班子”“定战略”和“带队伍”。
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
回想中国所有优良企业的成长史没有哪一个不是擅长因时趁势，同时又发奋图强的成果。
两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好!让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
管理一家企业是一个体系设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你假如为懂得决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其余方面全乱了。
我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
记得以前下乡插队，回到北京的时候，十二平米的宿舍，住了个人，包括我的岳公岳母，炒菜的锅上面挂着袜子，有时候煮着汤，袜子就掉锅里面去了。我们只想轻轻松的问一下柳总，袜子的味道如何？
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的差别看待。
人要正直诚信，需要高层统一思想，核心价值观一致，认真宣传贯彻，最重要的是以身作则，以身作则不是劝导他人的重要途径而是唯一途径，要胸怀开阔，明白什么可以做，什么不能做，比如说把电脑零件装成电脑就可以做，把一台好电脑拆个稀巴烂就不能做
中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生
管理上要一视同仁，如果不一视同仁，估计出门得带保镖，要不然会挨黑砖的，而且是用纯铁做的砖。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
任正非在研发的摸索上始终都是自成一家，坚定从窘境中向高峰攀缘。我做研发，都是先把积聚做好，瓜熟蒂落往前走。这个做法绝对任正非要迟缓一些，但是我感到这合适我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，然而北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充斥敬佩。
很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系执行体系和文化建设体系。
第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来形成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
大鸡和小鸡理论，你只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大，当你像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种心服，才具备了在同代人中做核心的条件。
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本，到了年，我们已有多亿元的总资产，旗下公司的总营业额亿，有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治关心经济关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。——摘自《柳传志写给年后人们的信》
在我最困难的时候，我卖过旱冰鞋，电子表，卖什么什么赔钱，后来找到了给别人培训电脑，检查电脑质量的活才挣到钱还有人说我卖过菜，这个我还真没卖过，我又不是大妈，卖什么菜。
你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾虑地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
第一，最根本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来造成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更深远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向能力以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
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