战争论读书笔记范文
更大规模、更大力度的营销战役对竞争对手进行持续打压直至彻底击溃。第二种是进攻战。二是尽量选择最近的史例。只要最近的史例是大家都熟悉和经过研究的，就永远是选择史例的最好的来源。战争论读书笔记范文 第1篇促销手段、服务理念等，去强化一个可以深深植入顾客脑海的概念，最终在顾客心目中形成这是什么样的一个药店的强烈印象。在此印象与顾客主要需求
战争论读书笔记范文 第1篇
促销手段、服务理念等，去强化一个可以深深植入顾客脑海的概念，最终在顾客心目中形成这是什么样的一个药店的强烈印象。在此印象与顾客主要需求形成对接，并获得顾客认可的时候，这个药店也就成功了。任何一家地方性领先企业都有一个深植于顾客心目当中的牢固定位。经过我们大量的数据调查显示，大多数老牌的地方性领先企业、销售额领先的药店，很多是凭借价格低这一核心定位取胜的，然而价格优势毕竟只是促成顾客消费的因素之一，并不是全部，而且随着顾客群体的变化和消费能力、消费意识的变化，这一优势迟早会被弱化，同时，即使是同一定位本身，它的支撑点也容易被新的竞争对手发动的更为有力的攻势所切断，因此，在需要的时候进行强化定位、再次定位、重新定位就非常有必要。即使你形成的是牢固的低价定位，但在竞争对手足够力度的价格策略、宣传手段的攻击下，你的低价形象仍有可能被竞争对手所取代。或者你的优势在于价格，但在竞争对手良好的企业形象、服务形象的打压下，如果你仍是维持一成不变的老样子，员工懒懒散散，门店脏乱不堪，即使你有仍占据牢固的低价形象，但随着顾客消费观念的变化，顾客消费场所迟早会发生转移。所以在对发起进攻的主要竞争对手进行研究的时候，首要关注的应是竞争对手的优势，在竞争对手立足未稳的时候就用同一定位，然而更大的优势来覆盖竞争对手优势，从而使顾客放弃改变的理由。换言之，如果对手的优势在于价格，那么我们就应该以更为突出，更加有力的价格政策和宣传手段去压制它、如果对手的优势在于服务形象，那么我们就应当以更为优质的服务形象去覆盖它。这一要点跟上一要点不同之处在于，上一点着重于顾客导向，以自我更新为主要措施，而这一点则着重于研究竞争对手的优势所在，针对竞争对手和市场的变化而变化。
门店数、门店可视面积、门店位置、经营品项数、商品数、共有品种价格优势、员工素质、服务设施、医保资质等都必须
统帅和它的军队以及政府有关。他说：这三种倾向像三条不同的规律，深藏在战争的性质之中，同时起着不同的作用。
员工抱怨。唯有彻底地取得市场统治权才能使企业的生存进入到良性状态。因此，保存自己，消灭敌人就成了争夺市场统治权的的必由之途。
商圈状况、购买力，竞争对手的实力、竞争优势、商品结构和员工素质等方面进行综合考量，在没有足够的实力时和充分的了解之前切不可轻易从正面发动进攻。否则陷入的必将是一场被动的、得不偿失和旷日持久的拉锯战，甚至是踏上企业毁灭之途的开始。
二是尽量选择最近的史例。只要最近的史例是大家都熟悉和经过研究的，就永远是选择史例的最好的来源。
战争的目的和手段之间的辩证关系，提出了集中优势兵力歼敌等理论。
时刻准备阻止竞争者所发动的营销攻势；大多数进攻者都必须依赖发动强大的营销攻势去赢得胜利。进攻者分为两类，一是新进入者，二是市场占有率阶梯的第三位。针对新进入者，从选址开店开始，其行动就已经被暴露，此时，就应该从多个方面，比如人员招聘、商品结构、宣传方式、竞争优势等去关注竞争对手的情况，在竞争对手开业之前，就可以有一系列的手段去削弱和打击对手的攻势。所谓一鼓作气、再而衰、三而竭，如果从一开始就对新进入的对手的攻势进行持续地、对抗地打击，完全可以将对手的先期攻势消弥于无形。一旦对手进入前期营销效果不利，再进行二次、三次炒作就变得难上加难。这就是行业内的炒冷饭规律。但最忌讳的是对挑战者的行动漠而视之。
贴牌
经营品项、品种、服务等。任何的领先者都不可能面面俱到。因此，哪怕我们面对再强的竞争对手也能找到对其展开侧翼进攻的方法。以下，也是侧翼战应遵循的几个原则：
良好的当地政府关系背景、店长和员工队伍均相对稳定且成熟、主推品种在当地具备较强的消费群基础、主要门店均具备医保刷卡资质。以上这些优势，均是良好的防御条件，也是竞争者在短期内难以取得快速突破的一个个瓶颈。具备了上述条件，也就具备了发起防御战的先决条件。
扼制竞争对手，才能达到竞争的目的。在此过程中，同战争一样，弱肉强食，就成了这场残酷游戏中的唯一准则。因此，在大连锁发展的过程中，总是有大量的小药店、小品牌倒闭或是改弦更张。这是确实存在，也是我们必须去面对的残酷现实，这就是营销背后的战争本质。
配送、价格、服务、营销手段等方面存在的缺陷和导致顾客发生抱怨的因素一一进行修复。很多地方性企业最终丢失掉自己原来的领先地位，大多数时候就是由于自我革新精神的缺失，导致顾客需求长期无法得到满足和积累太多顾客抱怨，因此在其它跨区域经营的连锁企业的攻击下一触即溃。２、在需要时重新定位，别给顾客改变的理由；
更大规模、更大力度的营销战役对竞争对手进行持续打压直至彻底击溃。第二种是进攻战。
促销策略拉拢并稳固一大批低端顾客，以会员策略巩固一批中端顾客，然而由于大型连锁快速扩张的背后，往往员工素质并不到位，虽然表面上服务标准化相对到位，但服务的根本以顾客需求为导向却很难落地实施。大多是死板僵硬地采用一些标准化服务用语去营造服务氛围。然而对一些高端顾客老病号、重症患者、特病患者却根本无法关注到位。小药店的优势就是灵活，而且小药店的经营者往往就是具有一定医药专业背景的投资者自己。因此，在服务上，在商品上、促销上都可以采取一些灵活的方式去拉来顾客和稳住顾客。比如可以利用各种社会关系去结识一群老病号、重症患者，在提供一定专业服务，比如采用经常上门提供量血压、测血糖、用药咨询或是甚至帮忙做些简单家务、经常上门看望并嘘寒问暖的方式来建立牢固的客情关系，并根据顾客的实际情况来保障顾客的用药需求。这类顾客往往用药量大、用药类别相对单一，在建立多个这类似的稳定顾客后，哪怕仅仅只是一家小规模的药店也能够在强势竞争对手林立的市场中找到自己的生存之道。
服务完善、品种齐全等，但如果想要同时在多个方面发起进攻，除非你已经具备非常优势，否则绝不可轻易为之。因此，一定要将主要竞争对手的几个主要优势分开，首先集中选准其核心定位发起进攻，在一个阵地取得胜利后再将胜利成果逐次放大到其它方面；
以大力度的宣传攻势发起猛烈进攻，一旦领先者核心定位在顾客心智中损失殆尽，想短期之内重塑一个更有力的定位就绝非易事，如此一来，其所拥有的市场主流就完全有可能丢失；
顾客认知、医保、消费习惯变得如同
战争论读书笔记范文 第2篇
顾客认知、医保、消费习惯变得如同
二是尽量选择最近的史例。只要最近的史例是大家都熟悉和经过研究的，就永远是选择史例的最好的来源。
商圈状况、购买力，竞争对手的实力、竞争优势、商品结构和员工素质等方面进行综合考量，在没有足够的实力时和充分的了解之前切不可轻易从正面发动进攻。否则陷入的必将是一场被动的、得不偿失和旷日持久的拉锯战，甚至是踏上企业毁灭之途的开始。
时刻准备阻止竞争者所发动的营销攻势；大多数进攻者都必须依赖发动强大的营销攻势去赢得胜利。进攻者分为两类，一是新进入者，二是市场占有率阶梯的第三位。针对新进入者，从选址开店开始，其行动就已经被暴露，此时，就应该从多个方面，比如人员招聘、商品结构、宣传方式、竞争优势等去关注竞争对手的情况，在竞争对手开业之前，就可以有一系列的手段去削弱和打击对手的攻势。所谓一鼓作气、再而衰、三而竭，如果从一开始就对新进入的对手的攻势进行持续地、对抗地打击，完全可以将对手的先期攻势消弥于无形。一旦对手进入前期营销效果不利，再进行二次、三次炒作就变得难上加难。这就是行业内的炒冷饭规律。但最忌讳的是对挑战者的行动漠而视之。
贴牌
良好的当地政府关系背景、店长和员工队伍均相对稳定且成熟、主推品种在当地具备较强的消费群基础、主要门店均具备医保刷卡资质。以上这些优势，均是良好的防御条件，也是竞争者在短期内难以取得快速突破的一个个瓶颈。具备了上述条件，也就具备了发起防御战的先决条件。
以大力度的宣传攻势发起猛烈进攻，一旦领先者核心定位在顾客心智中损失殆尽，想短期之内重塑一个更有力的定位就绝非易事，如此一来，其所拥有的市场主流就完全有可能丢失；
服务完善、品种齐全等，但如果想要同时在多个方面发起进攻，除非你已经具备非常优势，否则绝不可轻易为之。因此，一定要将主要竞争对手的几个主要优势分开，首先集中选准其核心定位发起进攻，在一个阵地取得胜利后再将胜利成果逐次放大到其它方面；
扼制竞争对手，才能达到竞争的目的。在此过程中，同战争一样，弱肉强食，就成了这场残酷游戏中的唯一准则。因此，在大连锁发展的过程中，总是有大量的小药店、小品牌倒闭或是改弦更张。这是确实存在，也是我们必须去面对的残酷现实，这就是营销背后的战争本质。
经营品项、品种、服务等。任何的领先者都不可能面面俱到。因此，哪怕我们面对再强的竞争对手也能找到对其展开侧翼进攻的方法。以下，也是侧翼战应遵循的几个原则：
更大规模、更大力度的营销战役对竞争对手进行持续打压直至彻底击溃。第二种是进攻战。
战争的目的和手段之间的辩证关系，提出了集中优势兵力歼敌等理论。
员工抱怨。唯有彻底地取得市场统治权才能使企业的生存进入到良性状态。因此，保存自己，消灭敌人就成了争夺市场统治权的的必由之途。
配送、价格、服务、营销手段等方面存在的缺陷和导致顾客发生抱怨的因素一一进行修复。很多地方性企业最终丢失掉自己原来的领先地位，大多数时候就是由于自我革新精神的缺失，导致顾客需求长期无法得到满足和积累太多顾客抱怨，因此在其它跨区域经营的连锁企业的攻击下一触即溃。２、在需要时重新定位，别给顾客改变的理由；
统帅和它的军队以及政府有关。他说：这三种倾向像三条不同的规律，深藏在战争的性质之中，同时起着不同的作用。
门店数、门店可视面积、门店位置、经营品项数、商品数、共有品种价格优势、员工素质、服务设施、医保资质等都必须
促销手段、服务理念等，去强化一个可以深深植入顾客脑海的概念，最终在顾客心目中形成这是什么样的一个药店的强烈印象。在此印象与顾客主要需求形成对接，并获得顾客认可的时候，这个药店也就成功了。任何一家地方性领先企业都有一个深植于顾客心目当中的牢固定位。经过我们大量的数据调查显示，大多数老牌的地方性领先企业、销售额领先的药店，很多是凭借价格低这一核心定位取胜的，然而价格优势毕竟只是促成顾客消费的因素之一，并不是全部，而且随着顾客群体的变化和消费能力、消费意识的变化，这一优势迟早会被弱化，同时，即使是同一定位本身，它的支撑点也容易被新的竞争对手发动的更为有力的攻势所切断，因此，在需要的时候进行强化定位、再次定位、重新定位就非常有必要。即使你形成的是牢固的低价定位，但在竞争对手足够力度的价格策略、宣传手段的攻击下，你的低价形象仍有可能被竞争对手所取代。或者你的优势在于价格，但在竞争对手良好的企业形象、服务形象的打压下，如果你仍是维持一成不变的老样子，员工懒懒散散，门店脏乱不堪，即使你有仍占据牢固的低价形象，但随着顾客消费观念的变化，顾客消费场所迟早会发生转移。所以在对发起进攻的主要竞争对手进行研究的时候，首要关注的应是竞争对手的优势，在竞争对手立足未稳的时候就用同一定位，然而更大的优势来覆盖竞争对手优势，从而使顾客放弃改变的理由。换言之，如果对手的优势在于价格，那么我们就应该以更为突出，更加有力的价格政策和宣传手段去压制它、如果对手的优势在于服务形象，那么我们就应当以更为优质的服务形象去覆盖它。这一要点跟上一要点不同之处在于，上一点着重于顾客导向，以自我更新为主要措施，而这一点则着重于研究竞争对手的优势所在，针对竞争对手和市场的变化而变化。
促销策略拉拢并稳固一大批低端顾客，以会员策略巩固一批中端顾客，然而由于大型连锁快速扩张的背后，往往员工素质并不到位，虽然表面上服务标准化相对到位，但服务的根本以顾客需求为导向却很难落地实施。大多是死板僵硬地采用一些标准化服务用语去营造服务氛围。然而对一些高端顾客老病号、重症患者、特病患者却根本无法关注到位。小药店的优势就是灵活，而且小药店的经营者往往就是具有一定医药专业背景的投资者自己。因此，在服务上，在商品上、促销上都可以采取一些灵活的方式去拉来顾客和稳住顾客。比如可以利用各种社会关系去结识一群老病号、重症患者，在提供一定专业服务，比如采用经常上门提供量血压、测血糖、用药咨询或是甚至帮忙做些简单家务、经常上门看望并嘘寒问暖的方式来建立牢固的客情关系，并根据顾客的实际情况来保障顾客的用药需求。这类顾客往往用药量大、用药类别相对单一，在建立多个这类似的稳定顾客后，哪怕仅仅只是一家小规模的药店也能够在强势竞争对手林立的市场中找到自己的生存之道。
战争论读书笔记范文 第3篇
商圈状况、购买力，竞争对手的实力、竞争优势、商品结构和员工素质等方面进行综合考量，在没有足够的实力时和充分的了解之前切不可轻易从正面发动进攻。否则陷入的必将是一场被动的、得不偿失和旷日持久的拉锯战，甚至是踏上企业毁灭之途的开始。
战争的目的和手段之间的辩证关系，提出了集中优势兵力歼敌等理论。
促销手段、服务理念等，去强化一个可以深深植入顾客脑海的概念，最终在顾客心目中形成这是什么样的一个药店的强烈印象。在此印象与顾客主要需求形成对接，并获得顾客认可的时候，这个药店也就成功了。任何一家地方性领先企业都有一个深植于顾客心目当中的牢固定位。经过我们大量的数据调查显示，大多数老牌的地方性领先企业、销售额领先的药店，很多是凭借价格低这一核心定位取胜的，然而价格优势毕竟只是促成顾客消费的因素之一，并不是全部，而且随着顾客群体的变化和消费能力、消费意识的变化，这一优势迟早会被弱化，同时，即使是同一定位本身，它的支撑点也容易被新的竞争对手发动的更为有力的攻势所切断，因此，在需要的时候进行强化定位、再次定位、重新定位就非常有必要。即使你形成的是牢固的低价定位，但在竞争对手足够力度的价格策略、宣传手段的攻击下，你的低价形象仍有可能被竞争对手所取代。或者你的优势在于价格，但在竞争对手良好的企业形象、服务形象的打压下，如果你仍是维持一成不变的老样子，员工懒懒散散，门店脏乱不堪，即使你有仍占据牢固的低价形象，但随着顾客消费观念的变化，顾客消费场所迟早会发生转移。所以在对发起进攻的主要竞争对手进行研究的时候，首要关注的应是竞争对手的优势，在竞争对手立足未稳的时候就用同一定位，然而更大的优势来覆盖竞争对手优势，从而使顾客放弃改变的理由。换言之，如果对手的优势在于价格，那么我们就应该以更为突出，更加有力的价格政策和宣传手段去压制它、如果对手的优势在于服务形象，那么我们就应当以更为优质的服务形象去覆盖它。这一要点跟上一要点不同之处在于，上一点着重于顾客导向，以自我更新为主要措施，而这一点则着重于研究竞争对手的优势所在，针对竞争对手和市场的变化而变化。
统帅和它的军队以及政府有关。他说：这三种倾向像三条不同的规律，深藏在战争的性质之中，同时起着不同的作用。
配送、价格、服务、营销手段等方面存在的缺陷和导致顾客发生抱怨的因素一一进行修复。很多地方性企业最终丢失掉自己原来的领先地位，大多数时候就是由于自我革新精神的缺失，导致顾客需求长期无法得到满足和积累太多顾客抱怨，因此在其它跨区域经营的连锁企业的攻击下一触即溃。２、在需要时重新定位，别给顾客改变的理由；
顾客认知、医保、消费习惯变得如同
门店数、门店可视面积、门店位置、经营品项数、商品数、共有品种价格优势、员工素质、服务设施、医保资质等都必须
员工抱怨。唯有彻底地取得市场统治权才能使企业的生存进入到良性状态。因此，保存自己，消灭敌人就成了争夺市场统治权的的必由之途。
更大规模、更大力度的营销战役对竞争对手进行持续打压直至彻底击溃。第二种是进攻战。
二是尽量选择最近的史例。只要最近的史例是大家都熟悉和经过研究的，就永远是选择史例的最好的来源。
促销策略拉拢并稳固一大批低端顾客，以会员策略巩固一批中端顾客，然而由于大型连锁快速扩张的背后，往往员工素质并不到位，虽然表面上服务标准化相对到位，但服务的根本以顾客需求为导向却很难落地实施。大多是死板僵硬地采用一些标准化服务用语去营造服务氛围。然而对一些高端顾客老病号、重症患者、特病患者却根本无法关注到位。小药店的优势就是灵活，而且小药店的经营者往往就是具有一定医药专业背景的投资者自己。因此，在服务上，在商品上、促销上都可以采取一些灵活的方式去拉来顾客和稳住顾客。比如可以利用各种社会关系去结识一群老病号、重症患者，在提供一定专业服务，比如采用经常上门提供量血压、测血糖、用药咨询或是甚至帮忙做些简单家务、经常上门看望并嘘寒问暖的方式来建立牢固的客情关系，并根据顾客的实际情况来保障顾客的用药需求。这类顾客往往用药量大、用药类别相对单一，在建立多个这类似的稳定顾客后，哪怕仅仅只是一家小规模的药店也能够在强势竞争对手林立的市场中找到自己的生存之道。
经营品项、品种、服务等。任何的领先者都不可能面面俱到。因此，哪怕我们面对再强的竞争对手也能找到对其展开侧翼进攻的方法。以下，也是侧翼战应遵循的几个原则：
时刻准备阻止竞争者所发动的营销攻势；大多数进攻者都必须依赖发动强大的营销攻势去赢得胜利。进攻者分为两类，一是新进入者，二是市场占有率阶梯的第三位。针对新进入者，从选址开店开始，其行动就已经被暴露，此时，就应该从多个方面，比如人员招聘、商品结构、宣传方式、竞争优势等去关注竞争对手的情况，在竞争对手开业之前，就可以有一系列的手段去削弱和打击对手的攻势。所谓一鼓作气、再而衰、三而竭，如果从一开始就对新进入的对手的攻势进行持续地、对抗地打击，完全可以将对手的先期攻势消弥于无形。一旦对手进入前期营销效果不利，再进行二次、三次炒作就变得难上加难。这就是行业内的炒冷饭规律。但最忌讳的是对挑战者的行动漠而视之。
扼制竞争对手，才能达到竞争的目的。在此过程中，同战争一样，弱肉强食，就成了这场残酷游戏中的唯一准则。因此，在大连锁发展的过程中，总是有大量的小药店、小品牌倒闭或是改弦更张。这是确实存在，也是我们必须去面对的残酷现实，这就是营销背后的战争本质。
良好的当地政府关系背景、店长和员工队伍均相对稳定且成熟、主推品种在当地具备较强的消费群基础、主要门店均具备医保刷卡资质。以上这些优势，均是良好的防御条件，也是竞争者在短期内难以取得快速突破的一个个瓶颈。具备了上述条件，也就具备了发起防御战的先决条件。
服务完善、品种齐全等，但如果想要同时在多个方面发起进攻，除非你已经具备非常优势，否则绝不可轻易为之。因此，一定要将主要竞争对手的几个主要优势分开，首先集中选准其核心定位发起进攻，在一个阵地取得胜利后再将胜利成果逐次放大到其它方面；
贴牌
以大力度的宣传攻势发起猛烈进攻，一旦领先者核心定位在顾客心智中损失殆尽，想短期之内重塑一个更有力的定位就绝非易事，如此一来，其所拥有的市场主流就完全有可能丢失；
战争论读书笔记范文 第4篇
员工抱怨。唯有彻底地取得市场统治权才能使企业的生存进入到良性状态。因此，保存自己，消灭敌人就成了争夺市场统治权的的必由之途。
门店数、门店可视面积、门店位置、经营品项数、商品数、共有品种价格优势、员工素质、服务设施、医保资质等都必须
配送、价格、服务、营销手段等方面存在的缺陷和导致顾客发生抱怨的因素一一进行修复。很多地方性企业最终丢失掉自己原来的领先地位，大多数时候就是由于自我革新精神的缺失，导致顾客需求长期无法得到满足和积累太多顾客抱怨，因此在其它跨区域经营的连锁企业的攻击下一触即溃。２、在需要时重新定位，别给顾客改变的理由；
商圈状况、购买力，竞争对手的实力、竞争优势、商品结构和员工素质等方面进行综合考量，在没有足够的实力时和充分的了解之前切不可轻易从正面发动进攻。否则陷入的必将是一场被动的、得不偿失和旷日持久的拉锯战，甚至是踏上企业毁灭之途的开始。
经营品项、品种、服务等。任何的领先者都不可能面面俱到。因此，哪怕我们面对再强的竞争对手也能找到对其展开侧翼进攻的方法。以下，也是侧翼战应遵循的几个原则：
顾客认知、医保、消费习惯变得如同
统帅和它的军队以及政府有关。他说：这三种倾向像三条不同的规律，深藏在战争的性质之中，同时起着不同的作用。
更大规模、更大力度的营销战役对竞争对手进行持续打压直至彻底击溃。第二种是进攻战。
战争的目的和手段之间的辩证关系，提出了集中优势兵力歼敌等理论。
促销手段、服务理念等，去强化一个可以深深植入顾客脑海的概念，最终在顾客心目中形成这是什么样的一个药店的强烈印象。在此印象与顾客主要需求形成对接，并获得顾客认可的时候，这个药店也就成功了。任何一家地方性领先企业都有一个深植于顾客心目当中的牢固定位。经过我们大量的数据调查显示，大多数老牌的地方性领先企业、销售额领先的药店，很多是凭借价格低这一核心定位取胜的，然而价格优势毕竟只是促成顾客消费的因素之一，并不是全部，而且随着顾客群体的变化和消费能力、消费意识的变化，这一优势迟早会被弱化，同时，即使是同一定位本身，它的支撑点也容易被新的竞争对手发动的更为有力的攻势所切断，因此，在需要的时候进行强化定位、再次定位、重新定位就非常有必要。即使你形成的是牢固的低价定位，但在竞争对手足够力度的价格策略、宣传手段的攻击下，你的低价形象仍有可能被竞争对手所取代。或者你的优势在于价格，但在竞争对手良好的企业形象、服务形象的打压下，如果你仍是维持一成不变的老样子，员工懒懒散散，门店脏乱不堪，即使你有仍占据牢固的低价形象，但随着顾客消费观念的变化，顾客消费场所迟早会发生转移。所以在对发起进攻的主要竞争对手进行研究的时候，首要关注的应是竞争对手的优势，在竞争对手立足未稳的时候就用同一定位，然而更大的优势来覆盖竞争对手优势，从而使顾客放弃改变的理由。换言之，如果对手的优势在于价格，那么我们就应该以更为突出，更加有力的价格政策和宣传手段去压制它、如果对手的优势在于服务形象，那么我们就应当以更为优质的服务形象去覆盖它。这一要点跟上一要点不同之处在于，上一点着重于顾客导向，以自我更新为主要措施，而这一点则着重于研究竞争对手的优势所在，针对竞争对手和市场的变化而变化。
服务完善、品种齐全等，但如果想要同时在多个方面发起进攻，除非你已经具备非常优势，否则绝不可轻易为之。因此，一定要将主要竞争对手的几个主要优势分开，首先集中选准其核心定位发起进攻，在一个阵地取得胜利后再将胜利成果逐次放大到其它方面；
二是尽量选择最近的史例。只要最近的史例是大家都熟悉和经过研究的，就永远是选择史例的最好的来源。
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