德鲁克
谁必须利用我的产出以使我的产出卓有成效?——彼得·德鲁克除非方法评价被认真地和系统地实施，也除非方法制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时刻和精力开拓这天，更不用说去创造明天。德鲁克 第1篇没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾
德鲁克 第1篇
没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。
每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
企业只有两种事情要做：一个是营销，一个是创新。
明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
组织的重点务必放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。
沟通的关键是听到没有说的内容。
谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。
时间管理？管理能量，而非时间！人们的精力和能量是有限的，你的能量用在了哪？对于人类来说，能量主要来自个源泉——身体情绪思想和精神。
管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种“功能”，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是“管理”上司的秘诀。同样的做法，也适用于同事。
在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
决策的反面，是不做任何决策。
有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”
管理者五忌：缺乏正直的品质；只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；管理者对自己的工作没有高标准，使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作。
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
“认识你的时间”只要你肯就是一条卓有成效之路“KnowThyTime”ifhewantstoandbewellontheroadtowardcontributionandeffectiveness
无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。
卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
有效的管理者不做太多的决策。
创造性的模仿，也是创新的战略之一。
当前形势的要求是什么？鉴于我的长处我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？
治理者，就必须卓有成效。Tobeeffective，istheJobofthe__executive
在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。
汤姆有几个好朋友乔奇班恩吉姆，但最和他“臭味相投”的是镇上那个脏兮兮的流浪儿哈克。
一个人越好，他犯的错误就越多。因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。
经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。
效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
战略guǎnlǐ不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略guǎnlǐ是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略guǎnlǐ中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
一个重视贡献的人为成果负责的人不管他职位多卑微他仍属于“高层治理者”TheManWhofocusesoncontributionandWhotakesResponsibilityforresultsnomatterhowjuniorisinthemostliteralsenseofthephrase“topManagement”
卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。
对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
时间是最高贵而有限的资源，不能管理时间，便什么都不能管理。
除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。
有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。
没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
管理者应该诚恳的询问：我常做哪些既浪费你时间又没有效果的事情？
guǎnlǐ是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
管理的对象是人。管理的任务是让人们能够合作，发挥他们的长处，使他们的短处无关紧要。
现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
惟有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策需要的“另一方案”；反面意见可以激发想象力。没有反对意见，就不做决策。
时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节无法贮存无法替代，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此一个有效的管理者最显着的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。
有效的决策人，首先要辨明问题的性质这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?Thefirstquestiontheeffectivedecisionmakerasksis“Isthisagenericsituationoranexception?”。
如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。
有效的治理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。Effective__executivesdonotmakeagreatmanydecisionsTheyconcentrateontheimportantones
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命随着时间的终结而结束生命;每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有期望成为时刻和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。
有效的guǎnlǐ者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
有效的治理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。Theywantimpactratherthantechniquetheywanttobesoundratherthanclever
目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
管理者需要的是一套判断标准，使他能做真正重要的事情，那就是有贡献的有成效的事。
智力想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
有效的治理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务Theeffective__executivewillsloughoffanoldActivitybeforehestartsonanewone
单一产品的生产系统可能采取中央集权的管理方式，需要由高层来协调不同的**。
把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。
你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也就应知道做什么。因此，卓有成效的管理者不禁要问：“自我就应贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁就应知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人明白和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？”你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也就应知道做什么。因此，卓有成效的管理者不禁要问：“自我就应贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁就应知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人明白和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？”
要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。Onehastostartoutwithwhatisrightthanwhatisacceptable
谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?
有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
德鲁克 第2篇
有效的guǎnlǐ者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
经理人五大核心工作：设立目标;任务分派;激励沟通;绩效评估;培育人才。
除非方法评价被认真地和系统地实施，也除非方法制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时刻和精力开拓这天，更不用说去创造明天。
没有组织就没有管理，而没有管理也就没有组织。管理**是现代组织的特殊器官，正是依靠这种器官的活动，才有职能的执行和组织的生存。
有效的管理者需要的是决策的冲击而不是决策的技巧；要的是好的决策而不是巧的决策。——彼得·德鲁克
我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。——彼得·德鲁克
决策的反面，是不做任何决策。
谁必须利用我的产出以使我的产出卓有成效?——彼得·德鲁克
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
有效的管理者在用人所长的同时，务必容忍人之所短。
谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。
我们该知道运用自己上司的长处这也正是下属工作卓有成效的关键。——彼得·德鲁克
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。
领导者应该是引导属下做正确的事因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。
要看“正当的决策”是什么而不是“人能接受的”是什么。——彼得·德鲁克
效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
今天的组织需要的是由一群平凡的人做出不平凡的事。——彼得·德鲁克
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。
德鲁克 第3篇
并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。
晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。
在绝大多数企业中，管理者都是最珍贵的资源，而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。
衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。
战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么，才有未来。
最重要的是，创新不同于发明。
人性中最本质的需求就是渴望得到尊重和欣赏，就精神生命而言，每个孩子仿佛都是为得到赏识而来到人间的。
有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
发现合适的人，用合适的方法在合适的体制下，执行合适的策略。管理就是沟通沟通再沟通。
我们无法左右变革，只能走在变革的前面。
管理的对象是人。管理的任务是让人们能够合作，发挥他们的长处，使他们的短处无关紧要。
当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
知识不在书中，书中只有信息。
作为管理者你必须明白，你的决策不可以建立在个人好恶和兴趣的基础上。
谦和的态度，常会使别人难以拒绝你的要求，这也是一个人无往不胜的要诀。
管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生活习惯。
卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。
有效的管理源自尊重个人的个性、尊严。
谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
决策的反面，是不做任何决策。
创造性的模仿，也是创新的战略之一。
不是寻求意见一致，而是必须找出不一致的意见。
明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。
不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
顾客购买并认为有价值的，绝不是一件产品，而始终是效用，即一件产品或一项服务可以为顾客做什么顾客购买的从来就不是产品本身。按定义来说，顾客购买的是一种需求的满足。
领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
如果一个工厂在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。
有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。
企业的唯一目的就是创造顾客。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。
关键在于你是用人成事，还是自己为之。
把自己当成别人，把别人当成自己；把自己当成自己，把别人当成别人。
专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？
只思考如何避免员工短处的企业，注定平庸。
我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
管理是一种严肃的爱，培训是最好的福利。
组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
任何事情处于顺其自然态度，得到的自然而然的来，得不到的勉强也无用。
对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。
如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。
在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等同的责任。
有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。
创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于是否能够赢得市场。
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。
如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。
赏识导致成功，抱怨导致失败。
兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
对于管理人员来说，要获得有意义的外部信息，最终只有一个办法：亲自走出去。
不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。
没有尽善尽美的战略决策，最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
先做文化，再做管理。
管理的基础就是人力资源的管理人，如何识人用人，我想都是每位管理者常思考的问题吧！
管理者需要的是一套判断标准，使他能做真正重要的事情，那就是有贡献的有成效的事。
企业只有两种事情要做：一个是营销，一个是创新。
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
他们不是雇员，他们是人。
黑猫，白猫，能抓老鼠的就是好猫。
德鲁克 第4篇
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。
今天最成功的商品，明天可能最快过时。
组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
努力创造未来是要冒很大风险的。
你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。
创新并不是电光火石刹那之间的灵感，它是艰苦卓绝的工作。
有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个全能的领导。
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
夫为治有体，上下不可相侵一切从沟通开始。
首先要说的是，cEo要承担责任，而不是权力。
有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的的实施计划和和要求，同时让利益联系你我他。
管理者，就必须卓有成效。
搞好管理，硬性权力和软性权力缺一不可，积极，热情，用心，学习。
职位是为普通人设计，而不是圣人。
观念的改变并未改变事实本身，而是改变了它们的含义。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
管理是科学，领导是艺术。
一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
有组织就没有管理，而没有管理也就没有组织。管理部门是现代组织的特殊器官，正是依靠这种器官的活动，才有职能的执行和组织的生存。
管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
所谓愚蠢的创意，是不对创意加以倾听和改造。
假若你吃了个鸡蛋觉得不错，必认识那个下蛋的鸡妈妈呢？
管理就是激发人的潜能，以赢取目标。
有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。
我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
要出新，必从推陈着手。
要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
证明鸡蛋是否变味了，大可不必把它吃完。
作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。
提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。
千万不要忘记，创新就是为顾客创造新的价值。
人们通常抱怨管理人员不放权，就是由于管理人员没有足够的事情可做，因而承担了本应该由下属去做的工作。
企业家从事创新，而创新是展现企业家精神的特殊手段。
管理是正确地做事，领导则是做正确的事。
时间是最高贵而有限的资源，不能管理时间，便什么都不能管理。
卓有成效的管理者，知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
卓有成效的管理者，具有个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献。
除非有不同见解，否则就不可能有决策。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
互联网消除了距离，那正是它的影响。
领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。
必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。
管理的重心是管人，用人，只有先学会很好地欣赏别人，才会很好地用人。
知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。
成功意味着你下定决心，义无反顾。
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。
经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。
管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事情。
变化不是威胁，而应该把它看作机会。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。
管理者的一言一行，都必须兼顾临时之计和长远目标。
智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。
在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。
作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。
目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。
决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。
不要去评估一个人的潜力，它只是希望的代名词。
管理能量，而非时间，能量来自身体、思想、精神、情绪。
企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。
性格决定命运，气量影响格局。
由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。
不弄清什么是正确的，就无法区分正确的妥协和错误的妥协。
专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键。
今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。
即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。
创新是企业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的实业和一项新的服务的机会的手段。
惟有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策需要的另一方案；反面意见可以激发想象力。没有反对意见，就不做决策。
上之所好，下必随之。
管理无定式，事事皆学问！
管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
如果失去了对人的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。
德鲁克 第5篇
当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？
任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。
变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。
有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
企业的唯一目的就是创造顾客。
只思考如何避免员工短处的企业，注定平庸。
管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定社会的价值观念和生活习惯。
最重要的是，创新不同于发明。
有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
没有尽善尽美的战略决策，最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。
作为管理者你必须明白，你的决策不可以建立在个人好恶和兴趣的基础上。
专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
企业只有两种事情要做：一个是营销，一个是创新。
谦和的态度，常会使别人难以拒绝你的要求，这也是一个人无往不胜的要诀。
并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。
不是寻求意见一致，而是必须找出不一致的意见。
赏识导致成功，抱怨导致失败。
决策的反面，是不做任何决策。
卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。
组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
如果一个工厂在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。
黑猫，白猫，能抓老鼠的就是好猫。
顾客购买并认为有价值的，绝不是一件产品，而始终是效用，即一件产品或一项服务可以为顾客做什么顾客购买的从来就不是产品本身。按定义来说，顾客购买的是一种需求的满足。
管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
人性中最本质的需求就是渴望得到尊重和欣赏，就精神生命而言，每个孩子仿佛都是为得到赏识而来到人间的。
效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。
不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。
当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
他们不是雇员，他们是人。
如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。
管理者需要的是一套判断标准，使他能做真正重要的事情，那就是有贡献的有成效的事。
对于管理人员来说，要获得有意义的外部信息，最终只有一个办法：亲自走出去。
管理的对象是人。管理的任务是让人们能够合作，发挥他们的长处，使他们的短处无关紧要。
衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。
不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
知识不在书中，书中只有信息。
有效的管理源自尊重个人的个性、尊严。
创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于是否能够赢得市场。
我们无法左右变革，只能走在变革的前面。
如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。
把自己当成别人，把别人当成自己；把自己当成自己，把别人当成别人。
发现合适的人，用合适的方法在合适的体制下，执行合适的策略。管理就是沟通沟通再沟通。
任何事情处于顺其自然态度，得到的自然而然的来，得不到的勉强也无用。
在绝大多数企业中，管理者都是最珍贵的资源，而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。
一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
先做文化，再做管理。
有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。
创造性的模仿，也是创新的战略之一。
在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等同的责任。
卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。
管理的基础就是人力资源的管理人，如何识人用人，我想都是每位管理者常思考的问题吧！
有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。
从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。
关键在于你是用人成事，还是自己为之。
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
管理是一种严肃的爱，培训是最好的福利。
战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么，才有未来。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
德鲁克 第6篇
谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
给经济增添新的活动面的相当巨大的源泉。
未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。
建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
德鲁克 第7篇
谁必须利用我的产出以使我的产出卓有成效?——彼得·德鲁克
效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
我们该知道运用自己上司的长处这也正是下属工作卓有成效的关键。——彼得·德鲁克
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
有效的管理者在用人所长的同时，务必容忍人之所短。
谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
要看“正当的决策”是什么而不是“人能接受的”是什么。——彼得·德鲁克
时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。
有效的管理者需要的是决策的冲击而不是决策的技巧；要的是好的决策而不是巧的决策。——彼得·德鲁克
领导者应该是引导属下做正确的事因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。
经理人五大核心工作：设立目标;任务分派;激励沟通;绩效评估;培育人才。
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。
有效的guǎnlǐ者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
没有组织就没有管理，而没有管理也就没有组织。管理**是现代组织的特殊器官，正是依靠这种器官的活动，才有职能的执行和组织的生存。
管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。——彼得·德鲁克
我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
除非方法评价被认真地和系统地实施，也除非方法制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时刻和精力开拓这天，更不用说去创造明天。
今天的组织需要的是由一群平凡的人做出不平凡的事。——彼得·德鲁克
决策的反面，是不做任何决策。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
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